誰來產品定義？

Mike（采訪問）：那您公司的產品方向，是由市場部銷售部來定義，還是由工程師做技術的來決定？

Bob（凌特CTO，答）：當然是工程師了，因為只有工程師才懂得產品，才知道什么是能做的。我們的工程師會跟客戶溝通，來決定產品的方向。

感謝Mike在次證明了我的想法，一直領導用《市場導向》束縛著，總感覺這里有問題。個人也不覺得《市場導向》有什么錯，關鍵老板認為是就把它理解為，市場人員來定義產品，他在負責銷售，接近客戶，最理解市場，因此才能定義好。其中意思也承擔相應的銷售業績或者說市場布局，想當然工程師無法承擔銷售業績，接觸的客戶不是那么多，有定義不負責任嫌疑。

左：Mike 《電子工程專輯》主分析師

右：Bob凌力爾特 CTO

公司前后也來過幾任市場老總，講起來夸夸其詞，了解很多這里、那里用什么，曾經是這樣做的，可是具體到最后我們到底做什么沒結果了。感覺就是對市場概括，更別說創新，慢慢的開始懷疑這樣，我們是否真的在做市場規劃。一般情況都是較量幾次，帶工程去拜訪幾個客戶了事，其實最后還是工程定義了，可是公司就是抓住“市場導向”一詞不放，認為這是原則，都是這樣做的。可就是從來也沒有成功過，始終看不到市場人員定義在哪里？

后來我看到一篇采訪史蒂夫·喬布斯的報道，他老人家這樣說：“我從不做市場調查，市場根本沒有我的東西，調查客戶也不知道，我來充當用戶，能夠滿足我就等于滿足了客戶。”不能相信史蒂夫·喬布斯這樣說過，這不是在批評我們嘛！喬布斯的觀點和我接近，老朋友反駁說了：“要知道你不是喬布斯。”我想，是的馬路上肯定有很多支持我的想法，說了你又不認識，不是喬布斯你也不相信。

在大陸大多是按照銷售業績評估成績，認為之前做的很好就肯定了市場了解，就是對產品的把握。其實給我了解大多是代理商幫助原廠收集資料而已，管理渠道，報價之類的，達不到產品定義的水準。產品不僅僅是讓回答在銷售的產品，要洞察未來、要創新，而不是說：“你只要你能設計出來，保證沒有問題，比市場便宜百分之幾十”等等。我覺得這樣不能完全算作是產品定義。

哥們給我推薦了昌旭新浪博客文章《中國缺少優秀的銷售還是Marketing？》很精彩。文中：引用了硅谷數模（Analogix)亞太區銷售總監李秀東說的一句話：“中國不缺優秀的銷售人員，但是缺少優秀的市場（marketing)人員。優秀的Marketing人員是天生的，對市場有一種天生的悟性，知道市場什么時候需要什么樣的產品。”

我贊同昌旭的觀點：大陸不缺少產品定義人員，缺少有眼光的老板或者說好的平臺。我經手過類似事情，大概Marketing就是指的市場人員，多是從業務精英出來，干脆就是業務副總直接承擔，回答的基本都是市場總結，缺少技術背景回答不了具體定義。收集一堆現有資料，產品定義又踢給工程人員，其實Marketing事情在大陸被分拆了。

產品定義外部事情太多，你得首先向老板解釋定義，還有你的領導解釋，市場人員還站在你的對立面（真是搞不明白），通過后再來對付自己的研發團隊，銷售也少不了你的工作。時不時的老板還會問你：“你的東西什么時間可以開賣賺錢”。因此最好公司老板懂技術，自己定義會一路綠燈。相反老板不懂技術，就必須要放權，否則工作很難推進。

從昌旭博客回復來看大多說的聽起來很有道理，分析均沒有產品定義的經歷。我認為產品定義人員要不就是老板自己，要不就是僅次于老板的權力人。你想讓他定義準確，又不想他是太有技術背景；你想讓產品有很強的市場競爭力，又不想讓他插手市場的事情；你想讓產品為公司賺很多錢，但不想讓這個人參與。如果又愛，又怕就自己來，大陸公司分拆Marketing、不信任沒有足夠的話語權就是做不好產品的主要原因。